CAUSAS DEL ÉXITO Y FRACASO

n  Muchos sistemas fallan debido a la oposición del entorno o del escenario interno.

n  Como lo han señalado muchos investigadores, la introducción o alteración de un SI tiene un poderoso impacto conductual e institucional.

n  Este cambio organizacional interno gesta resistencia y oposición, y puede conducir a la muerte del que por otra parte fuera un buen sistema.

Una característica importante de la mayoría de los SI es que se pide o exige a las personas que cambien sus comportamientos con el objeto de que el sistema puede funcionar.     

EL CONCEPTO DE IMPLANTACION

•         Todos los tipos de actividad institucional que trabajan para la adopción, administración y Rutinización de una innovación.
 

•         Las x indican las etapas de implantación hacia las que se dirigen los diferentes enfoques.

•         Un enfoque de actor/rol para la implantación tiende a enfocarse en las primeras etapas de adopción y administración.

•         Las estrategias de la innovación las cuales tienen dos extremos son la innovación descendente y la innovación hacia la raíces.

•         Al tiempo sin raíces fuertes y firmes ni participación de usuarios finales, los proyectos de SI pueden también fracasar.

•         El enfoque hacia la implantación se dirige a los factores institucionales generales del cambio como decisivos para la rutinización a largo plazo de innovaciones.

AGENTE DE CAMBIO

•         Dentro del contexto de la implantación, la persona que actúa como catalizador durante el proceso de cambio para asegurar una adaptación institucional exitosa a un nuevo sistema o innovación.

•         El analista es un agente de cambio ya que no solo desarrolla soluciones técnicas sino redefine las configuraciones de interacciones, actividades de los puestos y las relaciones de poder de diversos grupos institucionales.  También es un mediador entre los grupos de interés que compiten y aseguran el ajuste organizacional para tales cambios sea completo. 

ACTORES EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN

•         Durante la implantación, entre los roles de actores se incluyen el de ser campeón de producto, inversionistas burocráticos y guardianes de puertas. Con el objeto de tener éxito en sus roles de innovadores y promotores del cambio, los actores deben tener ciertas características demográficas, incluyendo el nivel social dentro de la institución, mayor educación y mayor sofisticación social, técnica y educativa.   

ACCIONES E INDICADORES DE UNA EXITOSA IMPLANTACION DE SISTEMAS

n  Soporte y apoyo de fondos locales.

n  Nuevos arreglos (ordenamiento) institucionales.

n  Abastecimiento y mantenimiento estables.

n  Nuevas clasificaciones del personal.

n  Cambios en la autoridad institucional.

n  Internalización en el programa de capacitación.

n  Adaptación constante del sistema.

n  Promoción del personal clave.

n  Sobrevivencia del sistema luego de la rotación de sus creadores.

n  Alcance del uso extensivo.

n  Estudios del proceso de implantación han examinado la relación entre los diseñadores del SI y los usuarios a diferentes etapas de desarrollo de los sistemas.

n  Los estudios se han enfocado en cuestiones como las siguientes:

n  Conflictos entre las orientaciones, hacia los equipos de los especialistas en SI y hacia las instituciones o negocios de los usuarios finales.

n  El impacto de los SI en las estructuras organizacionales, grupos de trabajo y comportamiento.

n  La planeación y administración de las actividades de desarrollo de sistemas.

n  El grado de participación de los usuarios en el proceso de diseño y desarrollo. 

CAUSAS DEL ÉXITO Y FRACASO EN LA IMPLANTACION

n  Se ha encontrado que el resultado de implantación puede quedar determinado por los siguientes factores:

n  El papel de los usuarios en el proceso de implantación.

n  El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de implantación.

n  El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantación.

n  La calidad de la administración en el proceso de implantación. 

INVOLUCRAMIENTO E INFLUENCIAS DEL USUARIO

n  Primero, si los usuarios fuertemente involucrados en el diseño de sistemas, tienen más oportunidades de moldear el sistema de acuerdo con sus prioridades y requerimientos.

n  Segundo, es muy posible que actúen positivamente hacia el sistema porque son participantes activos en el proceso de cambio. Su participación en la implantación genera actitudes favorables hacia el sistema y hacia los cambios. 

n  Experimentos y estudios de campo han demostrado que la participación de actitudes favorables por las siguientes razones:

n  El proceso de participación es un reto y un estímulo al ego.

n  La participación en general engendra un mayor compromiso al cambio.

n  Los participantes del proceso conocen más acerca del cambio mismo hallan más habilidades y oportunidades para controlarlo.

LA BRECHA DE COMUNICACIÓN ENTRE DISEÑADORES Y USUARIOS

n  Las diferencias en formaciones, intereses y prioridades que impiden la comunicación y la solución de problemas entre los especialistas en SI. 

n  Los especialistas en SI con frecuente orientación altamente técnica u orientada hacia equipos en la solución de problemas.

n  Por parte, los usuarios, prefieren sistemas que orienten a la solución de los problemas del negocio o que faciliten a las instituciones.     

SOPORTE A ADMINISTRACIÓN

•         Si un proyecto de SI tiene el apoyo y autorización de la administración a distintos niveles, es más probable que sea percibido positivamente por usuarios y personal técnico de servicios de información.

•         Serán reconocidos y recompensados por el tiempo y esfuerzo que dedican a la implantación. La administración que apoya, también asegura que un proyecto de sistemas recibirá los fondos y recursos suficientes para tener éxito.         

•         Si un directivo considera que un nuevo sistema es una prioridad, es muy probable que el sistema sea considerado de la misma manera por sus subordinados.

NIVEL DE COMPETENCIA/RIESGO

Los investigadores han identificado tres dimensiones claves que influyen sobre el nivel de riesgo:

•       Dimensiones del proyecto: mientras más grande sea un proyecto mayor será el riesgo.

Otro factor de riesgo es la experiencia de la empresa con proyectos de diversas dimensiones.

Si una empresa está acostumbrada a implementar sistemas grandes y costosos, el riesgo de implementar un proyecto de 5 millones de dólares se verá disminuido.

El riesgo será aún menor que el de un consorcio tratando con un proyecto de 200000 dólares cuando el costo promedio de proyectos manejados ha sido de 50000 dólares.

•         Estructura del proyecto: sus requerimientos son claros y directos, de manera que los resultados y los procesos pueden definirse fácilmente. Los usuarios saben exactamente lo que desean y lo que el sistema puede hacer; casi no existe la posibilidad de que cambien de ideas.

•         La experiencia con la tecnología: el riesgo del proyecto crecerá si el equipo del proyecto y el personal de SI carecen de conocimientos técnicos.

Es muy probable que una o varias de siguientes cosas ocurran:

•         Consumo no previsto de tiempo a causa de la necesidad de dominar las nuevas habilidades.

•         Diversidad de problemas técnicos si las herramientas no han sido dominadas a profundidad.

•         Exceso de gastos y de tiempo suplementario a causa de la inexperiencia con las idiosincrasias no documentadas de cada nuevo elemento de software o hardware. 

Dimensiones del riesgo en el proyecto

n  El desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y coordinado. Cada proyecto implica investigación y desarrollo.

El mismo elemento de información puede ser interpretado y definido de manera diferente por distintas personas. Diversos usuarios tienen diferentes conjuntos de requerimientos y necesidades. Los costos, beneficios y programas de proyecto deben ser evaluados. El diseño final puede no ser fácil de visualizar.

n  Con frecuencia se olvidan elementos básicos de éxito. La capacitación para asegurar que los usuarios finales se sientan a gusto con el nuevo sistema y comprendan totalmente sus usos potenciales, a menudo se sacrifica o se olvida en los proyectos de desarrollo de sistemas.

n  Los conflictos e incertidumbres inherentes a cualquier esfuerzo de implantación se acrecentarán cuando un proyecto es pobremente administrado y organizado. 

n  Un proyecto de desarrollo  de sistemas sin una adecuada administración sufrirá casi seguramente las siguientes consecuencias:

n  Desfasamiento de costos, que exceden con mucho a los presupuestos.

n  Pérdida de tiempo mucho mayor de lo esperado.

n  Alcances técnicos cortos que dan como resultado que el desempeño quede muy por debajo del nivel esperado.

n  Fracaso en obtener los beneficios esperados.

IGNORANCIA Y OPTIMISMO

n  Las técnicas para estimar la longitud de tiempo requerida para analizar y diseñar sistemas están muy poco desarrolladas.

n  Académicamente no se estudian los sistemas comerciales de gran envergadura, sino que el enfoque hacia procesos de software en pequeña escala, sencilla de impartir y de aprender. Mientras más grande es la escala de los sistemas mayor será el papel de ignorancia y optimismo. 

n  Los sistemas a muy grande escala (conocidos como sistemas de gran diseño) adolecen de tasas demasiadas altas de fracaso.

n  El resultado neto de todos estos factores es que los estimadores tienden a ser optimistas “en el mejor de los casos” y erróneos. Se supone que todo saldrá bien cuando de hecho nunca pasa.

EL MITICO MES - HOMBRE

n  La unidad tradicional de medición usada por los diseñadores de sistemas para estimar la longitud de tiempo para terminar un proyecto. Se refiere a la cantidad de trabajo que una persona puede hacer y terminar precisamente en un mes.

n  El desarrollo de software es inherente a un esfuerzo de grupo, y por tanto los costos de comunicación se elevan exponencialmente cuando el número de participantes se incrementa.

n  Dadas estas características, añadir trabajo a los proyectos puede resultar en una entrega lenta, porque los costos de comunicación, aprendizaje y coordinación crecen muy rápidamente y se restan del resultado de los participantes.

REZAGANDOSE: LAS MALAS NOTICIAS SIEMPRE LLEGAN LENTAMENTE HACIA NIVELES SUPERIORES

•         Los errores en los proyectos, el fracaso y las dudas en general nunca se informan hacia niveles superiores, a la alta dirección, hasta que es demasiado tarde.

•         La jerarquía organizacional tiene un lado patológico y mortal: la alta dirección con frecuencia es mantenida en la oscuridad. Para los proyectos de sistemas, esto parece ser especialmente cierto.  

EL PROCESO DE IMPLANTACION: ¿QUE PUEDE SALIR MAL?

El proceso de implantación es administrado pobremente:

v  ANÁLISIS:

•         No se han asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema.

•         Muy poco o ningún tiempo se dedica a la planeación preliminar.

•         El equipo de trabajo no está adecuadamente integrado.

•         El personal de servicio de información promete resultados que son imposible de proporcionar. 

•         Los requerimientos se derivan de documentación inadecuada de sistemas excelentes o de hallazgos incompletos de sistemas y de actividades de estudio.

•         Los usuarios se rehúsan a emplear tiempo en ayudar al equipo del proyecto a captar información que se necesita.

•         Los analistas del proyecto no saben cómo hacer las preguntas adecuadas a los usuarios del sistema.

v  DISEÑO:

n  Los usuarios no tienen responsabilidad o no tienen acceso a las actividades del diseño.

n  El sistema está diseñado para servir únicamente a las necesidades actuales.

n  Cambios drásticos en los procedimientos de los empleados o de otro personal planeados sin ningún análisis de impacto institucional.

n  Las especificaciones funcionales no están adecuadamente documentadas.

v  PROGRAMACION:

n  La cantidad de tiempo y dinero requerido para el desarrollo del SW es subestimado.

n  Los programadores han recibido especificaciones incompletas.

n  No se destina el tiempo suficiente para el desarrollo de la lógica de programación y se desperdicia mucho tiempo en escribir el código.

n  Los programadores no sacan todas las ventajas del diseño estructurado o de técnicas orientadas a objetos.

n  Los programas no están adecuadamente documentados.

n  No se programan los recursos indispensables.

v  PRUEBAS:

n  La cantidad de dinero y tiempo se subestima.

n  El equipo no desarrolla un plan organizado de pruebas.

n  Los usuarios no están lo suficientemente involucrados en las pruebas.

n  El equipo de implantación no desarrolla pruebas adecuadas de aceptación para la revisión de la administración.

v  CONVERSION:

q  Se presupuestan tiempo y dinero insuficientes para las actividades de conversión en especial para los datos.

q  No todas las personas que utilizaran el sistema están involucradas hasta que da inicio la conversión.

q  El sistema entra en operación antes de que esté totalmente listo para compensar los sobrecostos y los retrasos.

q   la documentación del sistema, así como la de los usuarios, son inadecuadas.

q  Las evaluaciones de desempeño no se efectúan.

q  Las provisiones para el mantenimiento del sistema son inadecuadas.